В связи с этим, для дальнейшего развития коммерческими банками банковских услуг требуется выбор стратегии, которая позволит обеспечить превращение сбережений, в том числе населения, в инвестиции и осуществление эффективного управления разработкой и продвижением банковских услуг для регионального бизнеса. Коммерческие банки при разработке стратегии должны учитывать такие факторы, как специфику регионов, потребности хозяйствующих субъектов в банковских услугах, в том числе местной промышленности, предприятий среднего и малого бизнеса, органов власти. В работе обоснованы варианты развития бизнеса коммерческих банков в зависимости от их специализации и уровня универсализации с учетом необходимости диверсификации деятельности в различных сферах финансово-банковских услуг, поиска новых рыночных ниш и сегментов, внедрения новых видов услуг (рис. 3.1).
На основании проведенного анализа состояния и тенденций развития банковского сектора Российской Федерации, отдельных групп коммерческих банков, а также направлений развития банковских услуг выявлены и классифицированы факторы (табл. 3.2), обосновывающие необходимость разработки организационно-экономического механизма с целью обеспечения конкурентоспособности услуг коммерческих банков в условиях конкуренции, при диверсификации деятельности, освоении новых рынков.
Коммерческий банк
Узкоспекторная
диверсификация Широкоспекторная
диверсификация
Производство новых банковских услуг-аналогов существующим услугами Производство дополнительных
услуг Производство новых услуг с учетом потребностей бизнеса клиентов Производство и предоставление небанковских
услуг
Ниши, образуемые аналогичными потребностями
клиентов Ниши, образуемые комплексом взаимосвязанных и одноуровневых потребностей клиентов Ниши, образуемые потребностями клиентов в продукте-аналоге, но более высокого качества Ниши, образуемые потребителями небанковских
услуг
Региональный рынок
Рис. 3.2. Разновидности диверсификации деятельности коммерческого банка
Таблица 3.2. Факторы, определяющие содержание организационно-экономического механизма
Внешние факторы
Внутренние факторы
- Укрепление банковского сектора.
- Конкуренция на местном, региональном и межрегиональном уровнях.
- Экспансия крупных банков в регионы.
- Универсализация и специализация коммерческих банков.
- Развитие информационных технологий, средств коммуникации.
- Появление новых банковских технологий, банковских продуктов, финансовых инструментов
- Диверсификация сфер деятельности коммерческих банков.
- Потребность в освоении новых рынков для сохранения позиций банков на региональном рынке. Поиск путей повышения эффективности деятельности коммерческих банков.
- Понимание значимости управления взаимоотношениями с ключевыми клиентами банков. Необходимость обеспечения качества и уровня требований клиентов банков, относящихся к разным группам, изучения потребностей клиентов в новых банковских услугах.
- Развитие ассортимента банковских услуг. Индивидуальный подход при обслуживании ключевых клиентов коммерческих банков. Внедрение информационных технологий, автоматизированных банковских систем, осуществляющих систематизацию, хранение, обработку информации.
для обеспечения конкурентоспособности услуг на различных стадиях жизненного цикла коммерческим банкам требуется знание ценностей услуг для клиентов. С этой целью виды банковских операций приведены в соответствие с видами банковских услуг и составлена классификация операций по 23 видам банковских услуг; по каждому виду составлено описание ценности и актуальности услуг для клиентов; систематизированы 28 параметров, характеризующих эффективность банковских услуг для клиентов, разработана классификация банковских услуг по важным для клиентов параметрам: экономическим - экономия времени и денежных средств, снижение затрат, получение дополнительного дохода, финансовых средств; экономико-психологическим - удобство, надежность, индивидуальный подход при обслуживании, оперативность, уверенность, конфиденциальность, безопасность, своевременность расчетов, отсутствие (снижение) риска; выявлена значимость параметров для выделенных видов услуг. Таким образом, предложен новый критерий для оценки конкурентоспособности банковских услуг - «актуальность услуги для бизнеса клиента» и методический подход, который на примере услуги инкассации показан в табл. 3.3.
При обосновании направлений, повышающих эффективность деятельности коммерческих банков в условиях обостряющейся конкуренции и обеспечивающих конкурентоспособность их услуг, разработана концепция персонального менеджмента в коммерческом банке, целью которой определено укрепление и расширение клиентской базы на основе установления и развития партнерских отношений между коммерческим банком и приоритетными клиентами посредством персональных менеджеров, являющихся проводниками политики партнерства.
Таблица 3.3. Оценка актуальности услуги для клиентов
Услуги инкассации Актуальность услуг для бизнеса клиентов Параметры актуальности
Перевозка денежной наличности от клиента в банк для последующего пересчета и зачисления средств на расчетный счет.
Доставка денежной наличности из банка на предприятие или в указанное клиентами место.
Доставка разменной монеты, в том числе в обмен на бумажные купюры.
Перевозка документов, ценных бумаг и других ценностей между подразделениями клиента.
Доставка денег и ценностей в сопровождении кассира предприятия.
Сбор, прием ценностей клиента, их хранение в денежном хранилище и последующая доставка в указанное клиентом место и время.
Круглосуточный прием денежных средств в кассу банка (хранилище)
Снижение затрат на содержание и пробег автотранспорта, содержание охраны для доставки денежных средств и ценностей. Экономия денежных средств
Сокращение времени для организации и осуществления доставки денежных средств и ценностей из банка или в банк. Высвобождение рабочего времени кассира и обеспечение его непрерывной работы за счет выполнения функции по сдаче денег инкассаторами Экономия времени
Возможность сдать денежную выручку в любое удобное время по графику; провести обмен бумажных купюр на металлическую монету непосредственно на предприятии в момент инкассации; заказать в удобное для клиента время доставку ценностей и денежной наличности, подготовленной по чеку, в любой пункт назначения, указанный клиентом Удобство
Обеспечение банком гарантии своевременного сбора и доставки денежных средств, ценностей, документов и ценных бумаг согласно графику и заявке, а также своевременного зачисления денежной выручки на расчетный счет клиента Своевременность
Обеспечение банком сохранности денежных средств и ценностей с момента передачи их инкассаторам Сохранность
Обеспечение банком безопасности денежной наличности в период доставки за счет надлежащего оборудования средствами защиты Безопасность
На основе этого разработана концепция обеспечения конкурентоспособности банковских услуг «Русский стандарт» на различных стадиях жизненного цикла, включающая в себя: цели, задачи, технологию создания конкурентных банковских услуг; требования, предъявляемые клиентами к новым услугам; характеристику этапов жизненного цикла банковских услуг, этапов обеспечения конкурентоспособности услуг в течение жизненного цикла (табл. 3.4); расчет экономической эффективности от разработки и внедрения банковского продукта, а также механизм реализации концепции, виды ответственности участников ее реализации.
Таблица 3.4. Этапы обеспечения конкурентоспособности банковских продуктов (услуг)
Этап исследования и разработки
Поиск идеи и разработка замысла создания нового банковского продукта Выявление идей о новых продуктах. Ранжирование и отбор идей по критериям. Разработка замысла новых продуктов
Расчет экономической эффективности внедрения продукта Анализ возможности банка для разработки. Разработка стратегии маркетинга. Расчет экономической эффективности
Оценка конкурентоспособности нового банковского продукта Анализ соответствия продукта определенным нормативам и аналогам банков-конкурентов. Расчет показателя конкурентоспособности
Принятие решения о разработке нового продукта Принятие решения о разработке банковского продукта
Этап выведения на рынок
Разработка нового продукта и пробная продажа Разработка продукта. Пробный маркетинг. Пробная продажа лояльным клиентам
Внедрение - выход нового продукта на рынок Методическая постановка организации работ. Обучение персонала. Обеспечение технической готовности. Запуск продукта. Формирование спроса
Проведение кампании по стимулированию сбыта Проведение рекламных мероприятий и мероприятий по стимулированию сбыта
Оценка и сопровождение Мониторинг результатов внедрения. Расчет прибыльности после внедрения. Внесение изменений в процесс реализации
Этап роста
Оценка жизненного цикла Анализ объемов продаж и прибыли. Изучение мнения клиентов о качестве услуги
Поиск способов модификации продукта Организация маркетинговых исследований. Совершенствование продукта с целью обеспечения конкурентоспособности
Поиск новых потребителей продукта, новых сфер использования Сегментация клиентов, пользующихся услугой Описание профилей. Подготовка рекомендаций по формированию спроса
Организация эффективных рекламных кампаний Проведение рекламных кампаний, показывающих преимущество услуги.
Оценка и сопровождение Мониторинг объемов продаж и прибыли. Оценка конкурентоспособности услуги.
Этап зрелости
Оценка жизненного цикла Мониторинг объемов продажи и прибыли. Организация маркетинговых исследований с целью определения удовлетворенности
Стимулирование сбыта Акции по стимулированию сбыта
Внесение изменений в маркетинговую политику Изучение продуктов-аналогов у конкурентов. Уточнение ценовой политики. Внесение изменений в рекламную кампанию
Оценка жизненного цикла Мониторинг эффективности мероприятий. Анализ объемов продаж и прибыли. Оценка конкурентоспособности услуги
Этап спада
Оценка жизненного цикла Мониторинг объемов продажи. Исследование причин снижения объемов. Оценка конкурентоспособности. Разработка предложений
Принятие решения Подготовка заключения о замене продукта на новый, или о доработке с учетом новых требований и технологий. Принятие решения
Реализация концепции позволит банку «Русский стандарт» обеспечить развитие отношений взаимовыгодного долгосрочного сотрудничества с ключевыми клиентами, ориентацию на потребности их бизнеса при создании и реализации банковских услуг, что, в свою очередь, обеспечит конкурентоспособность и банковских услуг, и коммерческих банков.
Механизм реализации концепции обеспечения конкурентоспособности услуг в коммерческих банках предусматривает организацию службы маркетинга (либо закрепление за сотрудниками маркетинговых функций); выделение бизнес-подразделений (сотрудников), ответственных за продукт или проект; формирование института персональных менеджеров; создание экспертного совета для координации работы по разработке новых банковских продуктов, проектных рабочих групп; а также внедрение маркетингового планирования, формирование маркетинговой информационной системы, проведение маркетинговых исследований.
Формирование механизма обеспечения конкурентоспособности банковских услуг обусловливает внедрение в деятельность коммерческих банков новых функций, основные из которых следующие.
1. Служба маркетинга как проводник маркетинговой политики коммерческого банка формирует для бизнес-подразделений и персональных менеджеров систему целевых ориентиров в отношении приоритетных банковских продуктов (услуг) и клиентских сегментов.
2. Бизнес-подразделения, взаимодействуя со службой маркетинга, участвуют в разработке маркетингового плана банка и его составляющих частей, в формировании маркетинговой информационной системы, разработке замыслов новых услуг, анализе и оценке возможностей банка для разработки услуг, внесении изменений в отдельные элементы комплекса маркетинга по существующим услугам, разрабатывают услуги и обеспечивают их эффективное внедрение на региональном рынке.
3. С целью повышения качества обслуживания и укрепления отношений с ключевыми и перспективными клиентами персональные менеджеры на принципах обратной связи со службой маркетинга разрабатывают перспективные планы развития взаимоотношений с клиентами, планы совместных действий, генеральные соглашения о сотрудничестве, составляют паспорта этих клиентов, индивидуальные планы своей деятельности и продажи банковских услуг клиентам; в процессе обслуживания клиентов персональные менеджеры осуществляют сбор и анализ информации о потребностях в новых услугах, совершенствовании существующих, замечаний по качеству услуг и обслуживанию в целом; анализируют причины сотрудничества клиентов с другими банками; осуществляют мероприятия, повышающие информированность клиентов об актуальности банковских услуг для их бизнеса, в том числе за счет презентаций услуг, подготовки коммерческих предложений, участия в представительских акциях, проведения специальных встреч с клиентами; а также проводят пробный маркетинг новых услуг банка, проверяя их качество, спрос, доступность цен.
На основании предложенной классификации банковских услуг по важным для клиентов параметрам, систематизации общих и индивидуальных факторов, влияющих на конкурентоспособность коммерческих банков и использование их услуг, а также факторов и параметров конкурентоспособности основных банковских услуг разработаны методы интегральной оценки конкурентоспособности банковских услуг, основанные на ценовой оценке конкурентоспособности и на оценке значимости параметров услуг для клиентов, относящихся к разным целевым группам или сегментам, что в совокупности позволило получить комплексную оценку конкурентоспособности банковских услуг (рис. 3.3).
Таблица 3.5. Основные факторы и параметры конкурентоспособности кредитных услуг
Факторы Параметры
Качество банковской услуги Разновидность услуг кредитования. Сумма кредита (отсутствие ограничения). Обеспечение кредита. Срок кредита. Возможность пролонгации кредита, срок пролонгации. Возможность досрочного погашения кредита. Условия и порядок уплаты процентов. Возможность предоставления рассрочки. Уплата процентов в зависимости от срока пользования кредитом
Цена банковской услуги Цена кредита. Величина процентной ставки при просроченной задолженности. Дополнительная оплата за оформление, обслуживание
Качество сервиса, обеспечивающего предоставление банковской услуги Срок рассмотрения заявки на получение кредита. Возможность получения консультаций по оптимизации сделки. Возможность предоставления кредита на конкурсной основе. Доступность информации об изменениях процентных ставок
Инфраструктура предоставления банковской услуги Заключение кредитного договора и проведение операций по нему в любом из филиалов банка
Имидж банка Надежность, точность выполнения обязательств. Положительный опыт по кредитованию
Реализация концепции обеспечения конкурентоспособности банковских услуг и концепции персонального менеджмента предполагает формирование организационно-экономического механизма, обеспечивающего конкурентоспособность банковских услуг коммерческих банков .
Под организационно-экономический механизмом обеспечения и регулирования конкурентоспособности банковских услуг в работе предложено понимать совокупность отношений и действий, возникающих в процессе создания, внедрения, продвижения на рынок банковских услуг, сопровождения их на всех стадиях жизненного цикла и позволяющих коммерческим банкам обеспечивать разработку и внедрение услуг исходя из потребности бизнеса клиентов, новых банковских технологий, рыночной ситуации, а также качественное обслуживание клиентов, установление и развитие с ними долгосрочных отношений.
Рис. 3.3. Схема оценки конкурентоспособности банковской услуги
В связи с этим выделены два блока данного механизма: первый - анализ и оценка банковских услуг на всех этапах жизненного цикла, второй - организация эффективной работы по обслуживанию клиентов, предоставлению им услуг. Определены цели, назначение, основные функции блоков (табл. 3.6).
Таблица 3.6. Характеристика основных блоков организационно-экономического механизма
Анализ и оценка банковских услуг на всех этапах жизненного цикла Организация работы по обслуживанию клиентов
Основная цель
Разработка комплекса мероприятий по исследованию конкурентоспособности услуг, а также по обеспечению клиентов качественными услугами Проведение мероприятий, направленных на сохранение отношений с клиентами и привлечения на этой основе новых
Назначение
Исследование и анализ банковских услуг, обеспечение их конкурентоспособности Обеспечение удовлетворенности клиентов в качественном обслуживании в процессе оказания услуг
Основные функции
Формирование информационной базы данных по услугам. Сбор и анализ данных о базовой услуге. Определение неновых и неценовых атрибутов услуги, актуальных для клиентов при принятии решения об использовании. Анализ изменений в атрибутах Сегментирование регионального рынка потребителей банковских услуг. Выделение приоритетных сегментов. Изучение деятельности клиентов, относящихся к различным сегментам. Описание профиля сегмента. Исследование потребностей в услугах
Изучение и анализ банковских услуг по сравнению с банками-конкурентами и услугами-аналогами. Анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность. Разработка методики расчета конкурентоспособности услуг и использование. Расчет общей конкурентоспособности банковской услуги. Выработка предложений по повышению конкурентоспособности услуг Выделение сегментов бизнес-клиентов для использования той или иной услуги. Продажа банковских услуг. Формирование спроса клиентов. Изучение мнения клиентов о качестве обслуживания и качестве услуг. Мониторинг после оказания услуг. Выработка предложений по повышению конкурентоспособности услуг, исходя из предпочтений потребителей-клиентов, в том числе потенциальных
В результате обоснованы принципы формирования организационно-экономического механизма обеспечения конкурентоспособности услуг коммерческих банков:
- использование современных методов менеджмента, в том числе концепции персонального менеджмента и маркетинга, в частности маркетинга партнерских отношений;
- активное вовлечение бизнес-подразделений в формирование маркетингового плана банка, направленного на разработку и внедрение конкурентоспособных услуг, развитие партнерских отношений с клиентами;
- обеспечение гибкости производства банковских продуктов, совершенствования услуг, непрерывности и ритмичности процессов;
- соблюдение требований, предъявляемых к новым продуктам;
- обеспечение мобильности и гибкости банковских технологий, оптимального уровня автоматизации бизнес-процессов и минимизации рисков;
- нацеленность на изготовление качественной банковской продукции в соответствии с требованиями клиентов;
- комплексность обеспечения конкурентоспособности как самих услуг, так и технологий из предоставления клиентам; мониторинг потребностей бизнеса приоритетных клиентов банка в банковских услугах и ориентация на проблемы при разработке услуг; мониторинг качества банковских услуг, объемов продаж на всех этапах жизненного цикла, конкурентоспособности услуг; экспертиза новшеств, появляющихся на рынке банковских услуг;
- учет всех факторов конкурентоспособности услуг и банка в целом;
- ответственность структурных подразделений коммерческих банков за эффективность механизма;
- согласование с бизнес-подразделениями изменений, направленных на обеспечение конкурентоспособности услуг.
В работе разработана структура организационно-экономического механизма обеспечения конкурентоспособности услуг коммерческих банков, включающая три подсистемы - организационную, функциональную и оценки конкурентоспособности (табл. 3.7), а также алгоритм его формирования в коммерческих банках применительно к выделенным подсистемам.
Таблица 3.7. Структура организационно-экономического механизма обеспечения конкурентоспособности услуг
Подсистемы/блоки Элементы
1. Организационная подсистема
1.1. Органы управления механизмом и координации действий Правление банка. Экспертный совет. Управление маркетинга. Управление партнерскими отношениями
1.2. Исполнительные органы, обеспечивающие внедрение и реализацию механизма Организационная структура, ориентированная на обслуживание бизнес-клиентов. Институт персональных менеджеров, ответственных за развитие отношений с бизнес-клиентами. Проектные рабочие группы
2. Функциональная подсистема
2.1. Маркетинговое обеспечение Маркетинговые исследования. Маркетинговое планирование. Маркетинг партнерских отношений
2.2. Финансовое обеспечение Финансовые ресурсы для разработки, внедрения и совершенствования банковских услуг
2.3. Информационное обеспечение Маркетинговая информационная система (по продуктовому ряду и клиентской базе, банкам-конкурентам). Критерии и результаты сегментации клиентской базы. Перечень ценовых и неценовых конкурентных преимуществ. Классификация услуг по критерию актуальности для бизнеса. Информационно-аналитическая база по бизнес-клиентам
2.4. Нормативно-правовое обеспечение Требования, предъявляемые к новым банковским продуктам. Наличие законодательных актов. Внутренние нормативные документы банка, в том числе методика определения конкурентоспособности
2.5. Инновационное обеспечение Инновационные технологии обеспечения конкурентоспособности услуг на различных стадиях жизненного цикла, в том числе при разработке продукта и его продвижении на рынок. Инновационные технологии эффективной работы с клиентами, в том числе технологии формирования спроса на услуги. Технические, организационные, социальные инновации
2.6. Программное обеспечение
Программы по сохранению и привлечению бизнес-клиентов. Программы развития клиентской базы и партнерских отношений. Руководство по работе с партнерами. Комплексная программа финансовой поддержки развития малого предпринимательства
3. Подсистема оценки конкурентоспособности
3.1. Оценка уровня конкурентоспособности услуги Методы определения факторов, влияющих на выбор банковских услуг клиентами. Методы определения параметров актуальности услуг для бизнеса клиентов. Методы определения факторов и параметров конкурентоспособности услуг. Алгоритм оценки конкурентоспособности услуги
3.2. Расчет экономической эффективности от разработки новой услуги Методы анализа соответствия продукции определенным нормативам. Расчет показателя конкурентоспособности продукта по техническим и экономическим параметрам по отношению к продукту аналогу
3.3. Контроль Оперативный. Последующий
Проработан алгоритм формирования организационно-экономического механизма обеспечения конкурентоспособности банковских услуг, в результате обоснованы и разработаны:
- методология и инновационная технология обслуживания клиентов по типу персональных менеджеров (табл. 3.8);
- комплексная модель персонального менеджера, целевой ориентацией которого является установление и развитие долгосрочного сотрудничества с клиентами;
- модель организационной структуры коммерческого банка с филиальной сетью, основу которой составляет институт персональных менеджеров, осуществляющий эффективное взаимодействие подразделений банка для обеспечения конкурентоспособности услуг, а также укрепления и расширения клиентской базы за счет сохранения отношений с существующими бизнес-клиентами.
Таблица 3.8. Технология обслуживания с использованием персональных менеджеров
Этап Мероприятия
I этап.
Подготови-тельный Проведение сегментации клиентской базы, выделение приоритетных бизнес-клиентов по разработанным критериям оценки. Отбор сотрудников по своим личностным и профессиональным качествам способных выполнять функции персональных менеджеров. Постановка перед персональными менеджерами целей, задач и определение их функций.
Разработка и внедрение системы индивидуального планирования и стимулирования деятельности персональных менеджеров
Развитие партнерских отношений с бизнес-клиентами
II этап.
Организация маркетинговых исследований среди бизнес-клиентов по вопросам их обслуживания.
Составление совместных планов с каждым бизнес-клиентом для увеличения объема услуг на основе изучения потребностей, проблем и перспектив развития бизнеса у клиентов.
Налаживание контактов с региональными администрациями, ассоциациями, союзами, другими общественными организациями. Осуществление мероприятий для создания деловой репутации коммерческого банка в обществе
Этап Мероприятия
III этап Реализация плана Осуществление мероприятий по планам совместных действий. Разработка услуг, ориентированных на потребности бизнес-клиентов. Применение индивидуального подхода при обслуживании. Осуществление мероприятий для повышения качества обслуживания
IV этап. Контроль Разработка и внедрение системы контроля за деятельностью персональных менеджеров с целью сохранения приоритетных клиентов
Установление отношений с потенциальными бизнес-клиентами
I этап. Подготови-тельный Формирование базы потенциальных клиентов из числа предприятий региона по приоритетным отраслям согласно маркетинговому плану. Анализ базы, выявление приоритетных бизнес-клиентов. Сбор информации о бизнес-клиентах. Выяснение условий обслуживания бизнес-клиентов в коммерческих банках. Определение услуг, представляющих для них интерес. Описание профиля клиентов. Изучение оперативной информации о состоянии банков-конкурентов, сильных и слабых сторон и конкурентных преимуществ данного коммерческого банка против банков-конкурентов
II этап. Организа-ционный Закрепление за каждым бизнес-клиентом персонального менеджера. Разработка мероприятий по привлечению к обслуживанию. Внедрение системы индивидуального планирования и стимулирования деятельности персонального менеджера
III этап. Мероприятия по реализации предложений Подготовка и направление бизнес-клиентам коммерческих предложений о взаимовыгодном сотрудничестве. Установление личных контактов. Организация встреч. Подготовка презентации услуг, которые предполагается предложить клиенту исходя из их актуальности для его бизнеса. Оценка результатов переговоров. Проработка вопросов, требующих решений. Подготовка коммерческих предложений по результатам встреч. Осуществление мониторинга за деятельностью бизнес-клиентов до момента открытия расчетного счета
VI этап. Контроль Разработка и внедрение системы контроля за выполнением программы привлечения приоритетных бизнес-клиентов
Систематизированы и обобщены методы анализа межбанковской конкуренции, обоснована необходимость повышения статуса клиентов коммерческих банков на основе введения в оборот понятия «партнер банка» или «бизнес-клиент» и акцентирования внимания к бизнес-клиентам из приоритетных групп и сегментов, а также к потенциальным, соответствующим по характеристикам критериям приоритетности для банков. В работе систематизированы факторы, определяющие ценность развития конкурентных отношений (табл. 3.9).
Таблица 3.9. Факторы ценности развития партнерских отношений
Направления сотрудничества коммерческого банка
с бизнес-клиентами Факторы, определяющие ценность сотрудничества
Для бизнес-клиентов Для банка
Участие в совместных проектах, программах Расширение производства. Создание новой продукции. Увеличение выручки Дополнительные доходы от оказания услуг
Открытие банком корреспондентских счетов в других банках Ускорение прохождения платежей клиента в режиме реального времени Сохранение отношений с клиентами. Предотвращение их ухода к конкурентам
Кредитование на пополнение оборотных средств. Инвестиционное кредитование. Лизинг. Вексельное кредитование. Факторинг. Микрокредитование Получение дополнительных средств и прибыли. Экономия средств. Снижение затрат. Улучшение качества активов предприятия и его деятельности. Увеличение объема выпускаемой продукции Получение дополнительных доходов. Удержание бизнес-клиентов в коммерческом банке. Возможность привлечь на обслуживание контрагентов бизнес-клиентов
Организация и проведение финансового контроля деятельности клиента. Консультирование по вопросам бухгалтерского учета и отчетности. Экспресс-диагностика финансового состояния. Разработка бизнес-планов развития клиента Удобство за счет получения услуг в одном месте. Экономия времени. Экономия затрат Получение дополнительных доходов. Развитие отношений с клиентами, укрепление сотрудничества, сохранение бизнес-клиентов в банке
Разработка для клиента индивидуальных банковских продуктов и услуг Удовлетворение потребностей бизнеса. Снижение затрат. Получение дополнительных доходов Получение дополнительных доходов. Предотвращение ухода бизнес-клиентов в другие банки
Разработка программ финансирования проектов клиента. Расширение производства.
Увеличение объема производства
Управление средствами клиента Снижение непроизводительных расходов. Сохранение отношений. Укрепление ресурсной базы
Поиск для клиента покупателей и поставщиков Снижение затрат. Получение дополнительных доходов Привлечение новых клиентов
Персональное обслуживание
Повышение информированности
Снижение затрат.
Получение дополнительных доходов Установление и развитие отношений.
Увеличение объемов
Получение дополнительных доходов
Таким образом, реализация разработанных в работе теоретических, методологических, методических положений и практических рекомендаций по формированию целостного организационно-экономического механизма обеспечения конкурентоспособности банковских услуг позволит обеспечить жизнеспособность коммерческих банков, российской банковской системы, а также комплексное социально-экономическое развитие субъектов Российской Федерации.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
